校领导就校院管理机制和绩效分配改革答记者问

今年初,学校召开第十二次党代会,明确要求深度融合改革举措。随后,2018年学校工作会议及五届五次教代会,又对综合改革做出进一步安排部署。随着西电四个学部,以及本科生院和书院的成立,学校综合改革稳步推进、落实。7月6日,副校长李建东就校院管理机制和绩效分配改革有关问题回答了记者提问。


要:校院两级管理体制改革是全面深化大学综合改革、完善大学内部治理体系的一项重要内容,其核心是通过调整校院两级管理的权力、责任和义务,结合事权下放财权、人事权,落实学院办学自主权,使学院真正成为办学实体。校院两级管理体制改革是一项系统改革,在推进过程中要明确领导责任,找准改革着力点,坚持问题与目标相结合的导向,整体设计改革方案,做好改革风险评估。

十八大以来,高等教育在大变革中不断前行。在这几年中,学校按照“现实问题倒逼,发展需求引领”的基本思路,以“立德树人统领、干部人事改革突破”,率先研究制定综合改革方案上报教育部,攻坚克难深化改革,推动学校事业科学发展,取得了骄人的发展成绩。

关键词:大学;内部管理;体制改革

进入新时代,我们更加清醒地认识到,党和国家对高等教育发展提出了新要求,全校师生员工以及校友们对学校发展有了新期待,我们更要在人才培养、师资力量、管理服务、政治生态、硬件建设等方面实现跨越式提升,强化内涵式发展,向着特色鲜明一流大学的征程迈开新步伐。

在我国建设高等教育强国、全面实施“双一流”建设进程中,推进校院两级管理体制改革,调整校院两级的权力、责任和义务,落实学院办学自主权,下移管理重心,变“校办院”为“院办校”,使学院真正成为办学实体,可以充分调动学院的办学积极性和主动性,有效激发学院的办学活力、内生动力和发展潜力,激励学院自觉争创一流,从而推动学校整体高质量发展,提高大学的整体竞争力。

当前,我国高等教育快速发展形势喜人,各高校快速发展态势逼人。可以说,学校不进则退,慢进也是退。十九大报告明确提出“加快一流大学和一流学科建设,实现高等教育内涵式发展”;全国高校思政会深刻阐释了党对高校立德树人的新要求;教育系统对标提出书写“奋进之笔”的任务书和施工图。在中国共产党西安电子科技大学第十二次代表大会上,学校确定了“三步走”中长期战略目标。

大学内部管理现存的主要问题

为了落实“第一步”追赶期的目标:到2021年,建党100周年之际,努力跻身一流大学建设行列,在这个关键时刻,更需要我们始终坚持问题导向,以国际化的视野和行动,激发学院和广大师生的活力,探索新的运行体制和机制,从而使得学校能够向更大范围、更深层次、更广空间延伸力量,在更多的领域拥有更多话语权。

新时代,随着我国高等教育办学规模基本保持稳定,内涵发展、自主创新、全面提高教育质量成为我国高等教育发展的中心任务。高等教育的高质量发展,需要与之相适应的大学内部管理体制机制做保障,但我国大学内部管理中存在的一些普遍性问题,在一定程度上影响了高等教育中心任务目标的实现。主要表现为以下五个方面:一是校院两级管理权责划分不够合理。学院一级被赋予的事权与所掌握的财权、人事权不匹配,办学重心偏向学校层级,学院没有真正成为办学实体,直接影响了学院办学的积极性和主动性。二是目标与任务导向问题。校部机关、学院与学院领导个人的聘期目标任务都不够清晰具体,没有落实到具体的人身上,主要建设工作任务责任主体不明确,影响了大学办学绩效的提高。三是内部日常管理存在的问题。大学内部管理多呈现条块分割局面,管理碎片化、项目化,“头重脚轻”。校部机关虽掌握大量办学资源,但易陷入纷繁复杂的具体事务中,不能将主要精力放在抓战略发展、宏观管理和对学院办学的监督上;而学院的日常工作则疲于应付上级具体事项的要求,不能将主要精力投入教学科研的建设与创新上。看似校院两级工作任务都很繁重,但很多工作质量不高、效率低下。四是编制与合约问题。大学内部定岗、定编制度缺失,导致工作一直没有执行到位。编制内合约管理、聘期管理多有名无实、形同虚设,进人指标、职称指标、绩效分配等存在“大锅饭”问题。五是业绩激励问题。教学、科研、社会服务和管理岗位的激励体系不够健全,不能很好激励学院和全体教职员工争创一流。

西电依靠改革创新取得了显著成绩,也必然要靠改革创新走向未来。

总体来说,当前不少大学内部管理的现状:该放的没有放下去,该管的没有管好;校院两级没有形成合力,办学效益没有充分发挥出来。在国家建设高等教育强国和全面实施“双一流”建设的背景下,当前的校院两级管理体制机制已经不能很好地适应形势发展的要求,不能充分调动和激发学院与全体教职工的工作积极性、主动性和创造性,不利于学院与教职工争创一流。因此,与时俱进地对现有校院两级管理体制进行优化和改革,是实现大学高质量发展的重要前提条件。

综合改革的意义就是如何强化西电的优势,在教育教学方面适应教育教学发展新趋势,传承和发扬“学在西电”的品牌,在学科方面进一步彰显我校在电子信息计算机网络安全等方面的优势,在科研方面更加主动面向国家战略需求,激发学校发展的内生动力,使得学校的内部治理水平和整体实力显著提升,为中华民族伟大复兴的中国梦作出西电贡献。

校院两级管理体制改革要达成的目标

按照党委要求、回应广大师生期望,认真贯彻落实党代会确定的综合改革:即内部治理体系改革、校院两级管理机制改革、人事管理机制改革、资源配置模式改革等各项任务,以人事分配制度改革为抓手,通过解放思想、改革创新,打破利益藩篱,实现利益的重组与再造,加快创建特色鲜明一流大学,势在必行。

校院两级管理体制改革的难点在于如何破解校院两级之间权责的“零和博弈”。从本质上说,校院两级管理体制改革就是校部职能管理部门与学院之间的一次权力、责任和义务的再分配,就要求学校领导者具有战略和全局眼光,为大学的整体和长远发展考虑,重新思考现代大学制度下学校与学院的关系,前瞻性地整体筹划改革大局,转变办学管理模式,下定决心赋予学院应有的办学权力,下移管理重心,使学院真正成为战略谋划的重要参与方,在与学校达成共识的战略框架下更加自主地开展办学活动,只有真正变“校办院”为“院办校”,才能推动大学整体高质量发展。

为落实学校第十二次党代会和五届五次教代会精神,学校以人事分配制度改革为抓手,推进管理重心下移,建立起与一流建设目标任务相匹配的学校内部现代治理结构和治理体系,激发学校二级单位自主办学活力,调动广大教工教书育人、干事创业的主观能动性和内生动力。

校院两级管理体制改革是全面深化大学综合改革、完善大学内部治理体系、建设现代大学制度的一项重要内容,是完善大学内部管理体制机制的重要切入点。改革的出发点是激活学院的办学活力,改革的突破点在于“放管服”相结合,以“放”为主、“管服”跟进,结合事权下放财权、人事权,带动人才培养、学科建设、师资队伍建设、科学研究、国际化等大学主要工作的系统改革,全面提高大学内部管理质量。因此,改革要达成的目标是:通过系统改革,使学院成为拥有较大办学自主权的责任实体,最终建立起“权责清晰、目标明确、制度规范、考核标准完善、激励体系健全的校院两级管理体制机制”,逐步使校院两级的关系由简单的行政隶属关系变为对组织目标高度认同的紧密型战略同盟关系,学校办学充满活力、富有效率,促进学校科学健康发展。

具体来说,包括两项体制改革和两项机制改革。两项体制改革,是指“内部治理体系改革”,即“大部制”改革,推动管理机构向“大部门、大职能、大服务”模式转变;以及“一流学科建设”,即“学部制”改革,结合学科布局和院系实际设立学部,实施学部制管理,赋予其学科建设与培育的主体责任,牵头一级学科建设。两项机制改革,是指
“校院管理机制改革”和 “人事管理机制改革”,这两者是相辅相成的。

国内大学多样化的改革模式

校院管理体制改革就是进一步落实中央和教育部“放管服”改革的重要举措,通过整合优化学校教育教学资源,推动学校简政放权和管理中心下移,凸显学院的办学重要地位,明晰校院职责和权限,形成学校统一领导与宏观调控、部门协同配合与监督考核、学院实体运行与自主办学的管理模式。

目前,国内大学在推进校院两级管理体制改革方面,尽管采用的改革路径、侧重点和改革模式各不相同,但有一个基本的共同出发点,即各改革院校都是紧密结合各自的办学特色、发展水平和办学实际,找准学校发展中存在的主要问题来推进改革的。

校院管理体制改革的举措主要包括:按照“一个一级学科归属一个学部,一个学部重点建设一个一级学科”的原则成立信息与通信工程学部等四个学部,通过实行学部制,深化学科建设体制机制改革,理顺学科建设管理机制,加强学科规划、建设、评估各环节,进一步明确学科建设主体,落实学科建设责任。成立本科生院、书院,实现“学生的价值、知识与能力”“课堂教学、课外活动和实践教学等育人边界”“‘教’与‘学’”的“三个打通”,通过结构重组、流程再造、生态重构,构建教育教学深度融合、一体化的一流人才培养体系,建设一流本科教育。

1.完善聘约模式

改革后,学校将实施管办评分离,凸显学院的办学主体地位,明晰校院职责和权限。落实学院在人员管理、经费预算、资源配置方面的主体地位,做到事权、财权与责权相适应,激励机制与约束机制相结合,以发展规划和资源配置为主要手段引导学院工作,以考核评估为主要方式推动学院工作,以监督制约为主要途径规范学院管理权力的使用。

以北京大学为代表,其主要做法是明确学院发展目标,按照一流大学、一流管理、一流学者的标准完善教师聘期合约、考核与晋升标准,按照一流管理者的标准聘请院级领导,明确党政领导班子职责分工和运行机制,依托系级学术机构充分发挥教师在学科建设、人才培养、科学研究等方面的作用,推动资源配置向院系倾斜,充实院系行政服务力量。同时,转变校部机关职能,探索管理服务部门与院系行政队伍条块结合的“矩阵式”和“派驻制”管理模式,推动校部机关改革。按照“管办分离”和“收支两条线”原则,剥离管理服务部门的直接办学职能和成本补偿服务项目。

最终,通过目标管理考核,探索和建立学院的分类管理机制和分类考核评价制度,调动二级单位积极性,形成学校统一领导与宏观调控、部门协同配合与监督考核、学院实体运行与相对独立的自主办学管理模式,最终形成校院协调互动、高效运转的良好机制。

2.目标协议模式

人事分配制度改革的目的是全面激发二级单位的办学活力和内生动力。一方面,人事分配制度改革是学校一流建设和内涵式发展的需要,也符合国家深化高等教育体制机制改革的要求。另一方面,面对教育部对高校有人员总量和绩效总量的上限要求的政策瓶颈,西电积极开展人事制度改革,通过定编定岗定责,实行全员聘用的多元化用人模式;积极开展分配制度改革,通过定薪,实行多元化的薪酬分配体系。

威尼斯官方网站登录,以上海交通大学和中山大学为代表,其校级领导与院级领导签订聘期协议书或责任书,实行协议授权、目标导向管理,从“校办院”转变到“院办校”。上海交通大学以“院为实体,预算改革,协议授权,目标责任清单”的模式,选取试点学院推进改革。该校分两步推进改革:一是推动综合预算改革。试点学院提出学院年度预算,提交学校审核,批准同意后,学校将经费打包给学院,学院可在预算框架内自主支配。二是以协议授权和目标责任清单形式将部分权力下放给学院。建立了校院两级在人事管理、人才培养、资产管理、科研管理等方面的一系列权责清单,并按责权利统一的原则与各个学院签订了建设协议书,协议书中明确了校院双方的权利与义务,并明确了学院在教学、科研等方面的建设目标,学校按照授权协议对执行情况进行抽查或定期核查,如发生严重问题,不仅收回相关权力,而且还要对院系负责人展开问责。

最终,通过“四定”,完善由身份管理向岗位管理转变,推动岗位聘任制度常态化,推进双轨管理并行的岗位激励机制改革,实行多元化薪酬模式,细化完善各类绩效评价体系。通过改革,加快推进学校内部治理体系改革,持续深化校院管理体制改革,全面推行全员聘用制度,不断完善全要素评价考核体系和精准化人事管理机制,破解教学、科研和管理的一系列难题,通过改革举措的深度融合,全面激发二级单位的办学活力和内生动力,着力实现学校内涵式发展。

3.下放权力模式

绩效分配改革是人事分配制度改革的重要组成部分。

以复旦大学为代表,按照“放管服”相结合的形式,下放权力,激活学院办学活力。主要做法是精兵简政、资源下放、强化监管。复旦大学出台了系列改革制度文件推进改革。一是对校级行政部门精兵简政。把校部机关从42个精简到33个,机关科室从125个精简到83个,多出的行政人员分流到院系。二是办学资源“打包”下放。一方面,下放人事权,学校一次性核定学院3年高级职务晋升总额和年度晋升名额,学院每年度可对本院高级职务晋升名额进行适当调整。同时,预聘教师的引进、七级以下管理人员的职员职级评聘等均由学院按程序自行决定,报学校备案。另一方面,实施全额预算,财务处不再一一审批项目,而是每年直接向院系拨付三项经费—基本运行经费、基本发展经费、重点发展经费。其中,学院可根据预算自主统筹安排前两项经费;重点发展经费则由学校统筹,教学科研经费原则上不再转拨,而是直接下达给学院。三是强化监督机制。其主要包括:建立学院权力负面清单;实施会计委派制;扩大学院预决算信息公开,接受教代会监督等。

在学校现行政策中,部分奖励绩效分配由职能部门根据相关办法直接发放至个人,学院参与调控力度不大,办学积极性不高。改革后,将体现“分配+考核”的思路,对绩效工资结构进行调整。学校根据各学院目标任务的完成情况,将绩效核拨至学院。学院按照自行制定的二次分配方案对教师或团队进行奖励。学校将资源最大程度配置到学院,激发二级单位活力;加大后资助,在一定程度上体现优劳优酬。学校在绩效总量控制下,增加投入来保障学校目标任务的完成,增强教职工的获得感。学校实行目标任务考核,学校对学院和职能部门实行联动考核,学院对教师个人或团队考核。学校放开创收的政策,充分调动院系等筹资积极性,做到总量增长、结构优化。

4.财务导向模式

目前在职职工收入构成为基础工资、校内津贴和其他发放三部分,调整后将变为基础工资、绩效工资及科技成果转化收入。其中,绩效工资包括基础性绩效和奖励性绩效两部分。奖励性绩效又由目标考核奖励、核心指标奖励和创收绩效组成。

以武汉大学、厦门大学、华中师范大学、西北工业大学等校为代表,其主要做法是以财务管理和预算编制为突破口,学校财务管理模式由“统一领导、集中管理”逐步过渡到“统一领导、分级管理、集中核算”的运行模式,以财务预算改革带动校院两级管理体制改革。分级管理改革的核心是学校预算分为校级预算和学院预算两级,按照厘定标准,下拨经费、加强统筹,形成“定额拨款+专项补助+绩效拨款”的预算拨款模式,建立起“统一领导、分级管理、财力集中、财权下放、权责结合、财事结合、分级报账、集中核算”的管理体制。

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